LA POSICIÓN DE CAMBIO Y EL RIESGO CAMBIARIO

Esta vez quiero referirme al efecto de la variabilidad del precio del dólar sobre la solvencia de una entidad financiera, tradicionalmente se ha considerado que la mejor manera de estar protegido o libre del riesgo cambiario, por ejemplo ante un alza del tipo de cambio, es estar calzado en esa moneda, o lo que es lo mismo, tener una posición de cambio nula o cerrada, es decir, cuando los activos netos de pasivos en moneda extranjera (MEX) son iguales a cero. Sin embargo, este planteamiento no cuantifica el riesgo de solvencia de la institución, que se revela por la capacidad del capital de absorber pérdidas o por su nivel apalancamiento, que suele medirse a través del coeficiente de adecuación de capital (CAR, por sus siglas en inglés) y que se expresa como la razón del Patrimonio Efectivo entre los Activos ponderados por riesgos, que para efectos nuestros lo simplificaremos por la relación del Patrimonio entre el Activo. Veremos en consecuencia, que más que buscar una posición de cambio cerrada, debería tomarse en cuenta la brecha existente entre la dolarización de sus activos y la posición de cambio sobre el patrimonio, para medir el impacto real de la variación del tipo de cambio sobre el nivel de la CAR.

Para mostrar lo indicado, tomaré como referencia el modelo presentado en un documento de trabajo de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Perú, al que se le ha realizado un ajuste para hacerlo más digerible, quedando sus relaciones expresadas en las siguientes ecuaciones:

              (1)  A = An + Ae*E

              (2)  P = Pn + Pe*E

              (3)  CAR = K/A 

              (4)  K = A – P

Donde:

A   = Activos totales.

An = Activos denominados en moneda nacional.
Ae = Activos denominados en moneda extranjera.
E   = Tipo de cambio nominal.
P   = Pasivos totales.
Pn = Pasivos denominados en moneda nacional.
Pe = Pasivos denominados en moneda extranjera.
K   = Patrimonio.

La ecuación (1) denota que los activos totales, siempre son iguales a los activos en moneda nacional más los activos en moneda extranjera expresados en moneda doméstica a un tipo de cambio nominal, el mismo tratamiento se da a los pasivos de la ecuación (2), por su parte la relación (3) representa el coeficiente de adecuación de capital o CAR, y por último la ecuación (4) expresa la igualdad del patrimonio, activos totales menos pasivos totales. Ahora, reemplacemos en (3) la relación (4), por lo que la nueva expresión de la CAR queda del siguiente modo:

                                                                   K/A = (A – P)/A

A partir de esta relación podemos averiguar la condición que debe cumplirse para que una variación del tipo de cambio nominal no afecte el nivel de la CAR, para averiguarlo debemos calcular la derivada de la CAR respecto a E, reemplazando (1) y (2) en la expresión anterior, tenemos:

                             d(K/A)/dE = 1/A²*[A*(Ae – Pe) – (A – P)*Ae] = 0

                                                                A*(Ae – Pe) = K*Ae

Por último, si multiplicamos ambos lados de la expresión anterior por E/KA, tendremos:

                                                           E*(Ae – Pe)/K = E*Ae/A

Está expresión final nos dice que para que una variación del tipo de cambio nominal no afecte el coeficiente de adecuación de capital de una entidad financiera, la posición de cambio en moneda extranjera respecto al patrimonio debe ser siempre igual a la dolarización de los activos. Veamos el siguiente ejemplo para terminar de entenderlo, supóngase que una entidad financiera tiene las siguientes hojas de balance:

Observe en el balance 1 que la posición de cambio en moneda extranjera es cerrada, es decir, los Ae*E = Pe*E, por lo que podría suponerse que se presenta una situación libre de riesgo cambiario, ahora preste atención al cociente de esta posición de cambio sobre el patrimonio, es de cero, en cambio la dolarización de los activos es de 60%, lo que no corresponde a la igualdad de la última ecuación, además en este caso, la CAR es de 10%.

A continuación, suponga una apreciación del dólar del 20%, sus efectos se presentan en la hoja de balance 2, donde la posición de cambio en moneda extranjera sobre el patrimonio sigue siendo de cero, pero la dolarización sube a 64.29% y la CAR baja a 8.93%, en este contexto la situación patrimonial de la entidad financiera ha desmejorado, por un mayor riesgo de apalancamiento. Ahora, si en lugar de presentarse una apreciación del dólar, este se deprecia frente a la moneda local en la misma magnitud, la CAR aumentaría a 11.36%.

Veamos ahora la hoja de balance 3, con una posición de cambio abierta en moneda extranjera, expuesta también a la misma tasa de depreciación de la moneda doméstica del 20%, efecto que se recoge en el balance 4.

En este caso, la dolarización de los activos y la posición de cambio respecto al patrimonio son del 60%, como estipula la última ecuación, haciendo que la CAR sea de 10%. Ahora, el alza del tipo de cambio hace que la dolarización y la posición de cambio respecto al patrimonio pasen hacer 64.29%, vea el balance 4, pero la CAR se mantiene en 10%, es decir, esta posición de cambio de sobrecompra hace que el coeficiente de adecuación de capital se mantenga constante. Suponga ahora que la moneda local se aprecie en lugar de depreciarse frente al dólar en el mismo porcentaje, la CAR seguiría siendo de 10% y la dolarización y la posición de cambio respecto al patrimonio se reducirían a 54.55%, pero siempre manteniendo la igual de la ecuación final.

Es probable que esta volatilidad del coeficiente de adecuación de capital ante variaciones del tipo de cambio nominal, sea una de las razones del Banco Central de Reserva de Perú para su implementación de políticas de desdolarización de activos de las entidades financieras, como la exigencia de encajes adicionales si se supera un límite determinado en colocaciones en moneda extranjera, con el fin de inducir al sistema a reducir sus posiciones de cambio, como una señal de mejora en la percepción de riesgo de la economía en general y del sistema financiero en particular.

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El LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS CEOs

Hace poco leía un artículo¹ en el que su autor sostiene que el apetito por líderes estratégicos en Perú ha disminuido, por lo menos así parece creerlo, al señalar que muchas empresas han recibido asesoría estratégica a través de consultores y de sus propios ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer), pero que sus resultados de crecimiento económico o financiero no han sido de los mejores, por lo que concluyó, que ahora más que antes las organizaciones requieren más y mejores líderes implementadores que sus propios líderes diseñadores de estrategias, que suelen ser tipos aburridos y pensantes, pero que les cuesta implementar sus propias creaciones, porque no lo ven como un reto a su intelecto. Sostiene además, que las razones que lo explican resultan obvias, mercados cada vez más competitivos y la exigencia de directivos o dueños de empresas por resultados en el corto plazo, nos dice también que estos líderes o CEOs inicialmente no suelen contar con una buena percepción de parte de sus subordinados, pero que en el transcurrir de los años se ganan su respeto y lealtad, primordialmente por los resultados alcanzados, al identificar y explotar la fortaleza de cada uno de ellos, más que por una adecuada gestión de sus emociones.

Puede que el momento justifique esta percepción, pero lo concreto es que el liderazgo sobre una organización no puede y no debe ser único en el tiempo, o como lo manifiesta el profesor Idalberto Chiavenato cuando se refiere a la teoría situacional de la administración, en la que no hay nada absoluto y en el que el factor ambiental es el que relativiza todo, no existe una relación de causalidad entre un líder estratégico o implementador y los resultados, lo que existe es una relación funcional del tipo “Si el contexto es…entonces”, que es a fin de cuentas lo determinante en los objetivos a alcanzar. En consecuencia, si el contexto es el factor ambiental por excelencia, es también el repositorio de los estados de humor de los agentes que operan en los mercados, es decir, es el que configura la ciclotimia de la economía, con sus estados de euforia y pánico, y por extensión a las distintas caracterizaciones de líderes que se requieren para hacer frente al contexto en el que las organizaciones se desenvuelven.

Sin embargo, esta no es una condición sine qua non para decidir el tipo de liderazgo que se necesita, debemos ir un poco más allá, y comprender que más importante que el contexto es la percepción o expectativa que se tenga del mismo, es decir, es la disociación o descalce entre las suposiciones que se esperan que suceda y la realidad concreta que se presenta, lo que hace que el comportamiento del líder y el de los seguidores se vaya adaptando al nuevo contexto, en este sentido, la efectividad del liderazgo dependerá del grado en el que el líder adecue ese estilo a cada situación cambiante, como nos lo recuerdan Emilio Sánchez y Andrés Rodríguez en su paper sobre los 40 años de la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), y en el que revisan el modelo propuesto por Paul Hersey y Ken Blanchard, que inicialmente se llamó Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo, y de sus diversas variantes.

En la TLS se reconoce a la tarea y a las relaciones, como fundamentales para el comportamiento del líder, dos dimensiones relevantes para categorizar a un líder como implementador o estratégico, en el que además el grado de madurez de los subordinados y las bases de poder del líder, en selección y dosis, resultan medulares para su identificación en una u otra categoría, entendiendo la madurez como una serie de cambios continuos que “transforman” a la persona de inmadura a madura, en relación a la adquisición de competencias referidas a la tarea que debe cumplir, cambios como por ejemplo, su focalización en el corto plazo a favor de una visión de prevención y aprovechamiento más amplia o de largo alcance, o el de una actitud un tanto pasiva hacia una de mayor involucramiento o activa, y en el que el poder de influencia que se ejerce sobre ellas se sustenta, entre otros, en la coerción, la recompensa, el ser referente y la conexión.

Por lo tanto, debemos asumir que en épocas de ralentización de la economía y los negocios como el que estamos experimentando, el liderazgo suele ser diferente al ejercido en épocas de euforia o crecimiento, lo que no quiere decir que se esté sustituyendo un líder por otro según la oportunidad favorable, o que tal o cual posición del líder sea mejor o peor, ambas obedecen a situaciones particulares y únicas, con costos y beneficios diferentes, lo que sí es cierto, si se es o no un líder implementador o estratégico, es que debe identificarse adecuadamente el grado de madurez de los subordinados y del propio líder, en cuanto a las competencias para el puesto y su propia motivación, porque si no son los adecuados para una situación específica, es poco probable que la organización alcance sus objetivos, de allí la necesidad de balancear convenientemente la calidad del líder y de los subordinados con los resultados deseados.

En relación al caso de los CEOs peruanos, no creo que sea muy diferente al de otros países emergentes, el mercado al parecer esta priorizando, dada la globalización de un ambiente hostil, el estilo de liderazgo basado en la oportunidad de la tarea y en los resultados de corto plazo, en el que el líder detalla las tareas que debe realizar el subordinado, explicándole las cosas que debe hacer y cómo hacer, basado quizás en la experiencia, la información y en un poder formal, coercitivo y bajo una combinación de premios y castigos, en menosprecio del fortalecimiento de la relación, en la que el líder práctica la comunicación de ida y vuelta, la empatía y la conexión, para el logro de un nivel adecuado de confianza, necesaria en la conformación de equipos de trabajo y en la sostenibilidad de la organización en el mediano plazo, en el que además la autoridad se sustenta en la moral, en la admiración y la lealtad, no solo por los resultados alcanzados sino también por la enseñanza de que la satisfacción del interés colectivo siempre es mayor que la de los propios y naturales intereses individuales.

¹En este link pueden leer el artículo citado, http://semanaeconomica.com/factor-humano/2016/01/20/ceos-en-peru-devaluacion-de-los-estrategas-y-revaluacion-de-implementadores/?utm_source=boletin
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