Hace
poco leía un artículo1 en el que su autor sostiene que el apetito
por líderes estratégicos en Perú ha disminuido, por lo menos así parece creerlo,
al señalar que muchas empresas han recibido asesoría estratégica a través de consultores
y de sus propios ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer), pero que sus
resultados de crecimiento económico o financiero no han sido de los mejores,
por lo que concluyó, que ahora más que antes las organizaciones requieren más y
mejores líderes implementadores que sus propios líderes diseñadores de
estrategias, que suelen ser tipos aburridos y pensantes, pero que les cuesta
implementar sus propias creaciones, porque no lo ven como un reto a su
intelecto. Sostiene además, que las razones que lo explican resultan obvias,
mercados cada vez más competitivos y la exigencia de directivos o dueños de
empresas por resultados en el corto plazo, nos dice también que estos líderes o
CEOs inicialmente no suelen contar con una buena percepción de parte de sus
subordinados, pero que en el transcurrir de los años se ganan su respeto y
lealtad, primordialmente por los resultados alcanzados, al identificar y
explotar la fortaleza de cada uno de ellos, más que por una adecuada gestión de
sus emociones.
Puede
que el momento justifique esta percepción, pero lo concreto es que el liderazgo
sobre una organización no puede y no debe ser único en el tiempo, o como lo
manifiesta el profesor Idalberto Chiavenato cuando se refiere a la teoría
situacional de la administración, en la que no hay nada absoluto y en el que el
factor ambiental es el que relativiza todo, no existe una relación de
causalidad entre un líder estratégico o implementador y los resultados, lo que
existe es una relación funcional del tipo “Si el contexto es…entonces”,
que es a fin de cuentas lo determinante en los objetivos a alcanzar. En
consecuencia, si el contexto es el factor ambiental por excelencia, es también
el repositorio de los estados de humor de los agentes que operan en los
mercados, es decir, es el que configura la ciclotimia de la economía, con sus
estados de euforia y pánico, y por extensión a las distintas caracterizaciones
de líderes que se requieren para hacer frente al contexto en el que las
organizaciones se desenvuelven.
Sin
embargo, esta no es una condición sine qua non para decidir el tipo de liderazgo
que se necesita, debemos ir un poco más allá, y comprender que más importante
que el contexto es la percepción o expectativa que se tenga del mismo, es decir,
es la disociación o descalce entre las suposiciones que se esperan que suceda y
la realidad concreta que se presenta, lo que hace que el comportamiento del
líder y el de los seguidores se vaya adaptando al nuevo contexto, en este
sentido, la efectividad del liderazgo dependerá del grado en el que el líder
adecue ese estilo a cada situación cambiante, como nos lo recuerdan Emilio Sánchez
y Andrés Rodríguez en su paper sobre los 40 años de la Teoría del Liderazgo Situacional
(TLS), y en el que revisan el modelo propuesto por Paul Hersey y Ken Blanchard,
que inicialmente se llamó Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo, y de sus
diversas variantes.
En
la TLS se reconoce a la tarea y a las relaciones, como fundamentales para el
comportamiento del líder, dos dimensiones relevantes para categorizar a un líder
como implementador o estratégico, en el que además el grado de madurez de los
subordinados y las bases de poder del líder, en selección y dosis, resultan
medulares para su identificación en una u otra categoría, entendiendo la
madurez como una serie de cambios continuos que “transforman” a la persona de
inmadura a madura, en relación a la adquisición de competencias referidas a la tarea
que debe cumplir, cambios como por ejemplo, su focalización en el corto plazo a
favor de una visión de prevención y aprovechamiento más amplia o de largo
alcance, o el de una actitud un tanto pasiva hacia una de mayor involucramiento
o activa, y en el que el poder de influencia que se ejerce sobre ellas se
sustenta, entre otros, en la coerción, la recompensa, el ser referente y la
conexión.
Por
lo tanto, debemos asumir que en épocas de ralentización de la economía y los negocios
como el que estamos experimentando, el liderazgo suele ser diferente al ejercido
en épocas de euforia o crecimiento, lo que no quiere decir que se esté sustituyendo
un líder por otro según la oportunidad favorable, o que tal o cual posición del
líder sea mejor o peor, ambas obedecen a situaciones particulares y únicas, con
costos y beneficios diferentes, lo que sí es cierto, si se es o no un líder
implementador o estratégico, es que debe identificarse adecuadamente el grado
de madurez de los subordinados y del propio líder, en cuanto a las competencias
para el puesto y su propia motivación, porque si no son los adecuados para una
situación específica, es poco probable que la organización alcance sus
objetivos, de allí la necesidad de balancear convenientemente la calidad del líder
y de los subordinados con los resultados deseados.
En relación al caso de los CEOs peruanos, no creo que sea muy diferente al de otros países emergentes, el mercado al parecer esta priorizando, dada la globalización de un ambiente hostil, el estilo de liderazgo basado en la oportunidad de la tarea y en los resultados de corto plazo, en el que el líder detalla las tareas que debe realizar el subordinado, explicándole las cosas que debe hacer y cómo hacer, basado quizás en la experiencia, la información y en un poder formal, coercitivo y bajo una combinación de premios y castigos, en menosprecio del fortalecimiento de la relación, en la que el líder práctica la comunicación de ida y vuelta, la empatía y la conexión, para el logro de un nivel adecuado de confianza, necesaria en la conformación de equipos de trabajo y en la sostenibilidad de la organización en el mediano plazo, en el que además la autoridad se sustenta en la moral, en la admiración y la lealtad, no solo por los resultados alcanzados sino también por la enseñanza de que la satisfacción del interés colectivo siempre es mayor que la de los propios y naturales intereses individuales.
1En este link pueden leer el artículo citado, http://semanaeconomica.com/factor-humano/2016/01/20/ceos-en-peru-devaluacion-de-los-estrategas-y-revaluacion-de-implementadores/?utm_source=boletin
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