PLANEACIÓN FINANCIERA A CORTO PLAZO

Esta vez presentaré un modelo de planeación financiera con algunos tópicos de microeconomía con el propósito de entender la gestión de las finanzas de una entidad microfinanciera, modelo que por cierto no está circunscrito solo a esta actividad económica. En la administración o gestión financiera habitualmente se recurre al análisis de razones financieras y al análisis horizontal-vertical de dos de los cuatro Estados Financieros básicos de una empresa: El Estado de Resultados (ER) y el Estado de Situación Financiera (ESF), ambos documentos contables e históricos de flujo y stock que elaborados dentro de un horizonte de tiempo permiten evaluar la eficiencia con que se usaron los recursos de la organización. En esta oportunidad se va utilizar el marco de trabajo del profesor A. Saldivar como una extensión del modelo de planeación financiera del método de porcentaje de ventas del profesor S. Ross & Otros, con la intención de explicar en el corto plazo el exceso de financiamiento en una unidad de negocio, debe entenderse como memoria de corto plazo aquella situación en la que coexisten factores fijos y variables que generan costos e ingresos, y que hacen posible suponer que el pasado reciente es una línea recta del futuro próximo y que a partir de su análisis se pueda planificar la toma decisiones presentes que maximicen el valor futuro de manera inexorable, intrínseca e inequívoca en favor de los accionistas o propietarios, como lo sostuviera el profesor P. Drucker: "La planificación de largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes".

En el análisis se utilizarán los datos de los estados financieros, ER y ESF de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Señor de Luren correspondiente a los años 2012, 2013 y 2014 en miles de soles, que fueron extraídos de la base de datos de la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS) de Perú, los mismos que fueron utilizados en anteriores posts del blog para explicar de distinta manera su intervención o salida del mercado microfinanciero. En todos los gráficos de la figura N°1, el que se encuentra en la parte superior representa al Estado de Resultados o Estado de Ganancias y Pérdidas y el de la parte inferior al Estado de Situación Financiera de la empresa o Balance General para cada año correspondiente que se explicarán detalladamente a continuación.

Figura N° 1

El gráfico superior del ER de la figura N°1 está construido en una variante del análisis del punto de equilibrio convencional dentro de una estructura de mercado de competencia monopolística, en el que se asume que el Margen Financiero Neto (MFN) siempre es positivo, es decir, presupone la existencia del excedente del productor como la diferencia entre el precio y el costo marginal, siendo este último la variación del costo total a efecto de un cambio en la producción, además, esta suposición también implica la necesidad que la empresa opere por encima de su punto de cierre, es decir, sobre su curva de costo marginal o de oferta donde los ingresos no pueden ser inferiores al costo variable, dicho de otro modo, el punto donde los ingresos financieros deben cubrir como mínimo los gastos financieros y la provisión de créditos directos (costos variables), porque de lo contrario tendrían que salir del mercado, no tiene racionalidad económica que los ingresos financieros no cubran como mínimo sus gastos financieros variables totales, es como que un restaurant con sus ingresos o ventas no cubriera siquiera los costos variables o insumos de los platos que ofrece. Por último, al suponer la existencia de costos fijos en el corto plazo el costo marginal está determinado por el costo variable total, por tanto, se concluye que el MFN es el excedente del productor por encima de su punto de cierre, como la diferencia positiva entre los ingresos financieros y los costos variables. 

Por su parte, el gráfico inferior de la figura N°1 presenta el ESF como una hoja de balance convencional, pero que en esta oportunidad se desagregan los activos y pasivos según su monetización o liquidez y su exigibilidad respectivamente, por tanto, tenemos un capital de trabajo (CT) que es la diferencia entre el activo y el pasivo corriente, recuerde que este nos dice que una parte del activo corriente esta siendo financiando a largo plazo con deuda o patrimonio, y el capital fijo (CF) como la diferencia entre el activo y pasivo de largo plazo, por lo que el Patrimonio = Capital de Trabajo + Capital Fijo, este último como su nombre lo indica no depende en el corto plazo de las ventas o ingresos financieros. Además, dentro del capital de trabajo se han distinguido las partidas que no varían con los ingresos financieros o ventas, por ejemplo las inversiones financieras netas no necesariamente deben fluctuar con las ventas, después de todo es un concepto discrecional de rendimiento que se puede conseguir en actividades ajenas al core business de la organización, por lo que se hace necesario calcular el capital de operación (Co) como las partidas del capital de trabajo que realmente varían con los ingresos financieros.

Figura N° 2

Empecemos, la figura N°2 representa el año 2012, en su parte superior se muestra el índice de rentabilidad (m) que es el MFN por unidad de ingreso financiero y que equivale a 0.43 soles. Asimismo, todos los demás gastos distintos a los costos variables por unidad de ingreso financiero constituyen el gasto fijo unitario o índice de estructura (g) que para el caso es de 0.37 soles, si diferenciamos el margen unitario (0.43) menos el índice de estructura o gasto fijo unitario (0.37) obtendremos la utilidad por unidad de ingreso financiero de 0.06 soles, que multiplicados por el ingreso financiero de ese año de S/135,533 hacen la utilidad neta del ejercicio de S/8,671, que está representado con el triángulo verde.

En el ESF del mismo año se observan dos indicadores; el índice de capital operación (Ico) por unidad de ingreso financiero de 1.08 soles y el índice de capital financiero (Icf) en valor absoluto de 0.57 soles por unidad de ingreso, estos indicadores muestran la estructura o descalce de plazos en sus operaciones por la propia naturaleza del apalancamiento y por sus estrategias de gestión. Ambos índices deben verse como de eficiencia en el uso de los recursos financieros de la Caja Rural, no obstante no se puede afirmar que sean los indicadores adecuados para la institución o la industria, esta afirmación es valida también para los indicadores del ER. Sin embargo, en razón de ausencia referencial o benchmark de gestiones "óptimas" anteriores o de mercado sea o no por ausencia de investigación se tomará el 2012 como año base, con la única argumentación de haber generado las mayores utilidades en el período analizado, aún cuando quizás no sea lo más apropiado en un contexto de información y análisis totalmente distinto.

Figura N°3

La figura N°3 presenta ambos estados financieros para el 2013, se observa que los ingresos financieros con respecto al año anterior aumentaron a S/149,350 y que en el ER el índice de estructura se reduce de 0.37 a 0.33, lo que es bueno por cada unidad de ingreso de financiero, sin embargo, el índice de rentabilidad anula el esfuerzo en la reducción de los gastos fijos al pasar de 0.43 a 0.3302, con lo que las utilidades unitarias son prácticamente de cero y las totales de S/23, este deterioro en el excedente o margen se debió a un incremento en los gastos financieros (principalmente por intereses de las obligaciones con el público) al pasar de S/61,744 a S/70,587 Interanual y también por el aumento en el nivel de provisiones por créditos directos que pasó de S/15,440 a S/29,454 de un año a otro, en contra corriente al incremento de los ingresos financieros que se evidenció en el MFN al pasar de S/58,349 a S/49,309, excedente que ligeramente soportó los gastos fijos de S/49,286 un tanto menores que el año anterior. Sin embargo, si se hubiese realizado el esfuerzo de mantener el mismo índice de rentabilidad del 2012 el MFN del 2013 hubiese sido de S/64,221.

Lo visto en el flujo del ER se pude corroborar en el ESF en el que el exceso de liquidez se tradujo en un aumento del capital de operación y del capital fijo, este endeudamiento mayor tanto a corto como a largo plazo deterioraron los índices Ico y el Icf al pasar de 1.08 a 1.42 y de 0.57 a 0.90 respectivamente en valor absoluto, ha de tenerse en cuenta que este incremento en el endeudamiento si bien pudo acompañar un mayor nivel de colocaciones que generó el mayor ingreso financiero, también ocasionó un aumento en el costo de oportunidad del disponible al aumentar en S/71,189 con respecto al 2012. Un incremento en términos absolutos en ambos indicadores nos dicen que cada unidad de ingreso financiero requirió un mayor financiamiento con respecto al año anterior, por ejemplo si se hubiese mantenido el Ico y el Icf en 1.08 y 0.57 respectivamente del 2012, la necesidad de financiamiento debió ser aproximadamente de S/161,684 de capital de operación y S/85,360 de capital fijo para sostener el mayor nivel de ingresos financieros y no los niveles elevados de deuda que se tomó en el 2013, es decir, el mayor ingreso financiero estuvo acompañado por una sobrefinanciación.

Figura N°4

Veamos por último el comportamiento de los indicadores del año 2014 en la figura N°4, el índice de rentabilidad mejoró ligeramente con respecto al año anterior, pero se mantuvo bastante deteriorado con respecto al 2012, por el contrario el índice de estructura desmejoró notoriamente al pasar de 0.33 a 0.42, es decir, el accionar de la gestión financiera con respecto al 2013 empeoró, más aún en un contexto de reducción del ingreso financiero que llevó al índice "m" a mantenerse prácticamente constante y al aumentó del índice "g", generándose un escenario de pérdida monetaria por unidad de ingreso financiero de -0.08 y un valor total de utilidad negativa de S/9,514, que se visualiza en el gráfico del ER en el triángulo rojo, o lo que es lo mismo que el punto de equilibrio estuvo a la derecha del ingreso financiero cuando lo ideal es que estuviera a la izquierda del mismo como en el 2012 elevando el índice de rentabilidad, mientras más a la izquierda mejor.

Observemos como se comportó el ESF para el mismo año 2014, el Icf siguió aumentando en valor absoluto a 1.01 por unidad de ingreso financiero con respecto a los dos años anteriores, por su parte el Ico se redujo a un nivel por debajo del 2012, denotando que la gestión de la liquidez pudo ser mejor. Sin embargo, ante la caída del ingreso financiero se generó un exceso de liquidez menor del generado en el 2013, otra vez, si se hubiesen mantenido los índices Ico e Icf del 2012 la liquidez necesaria debió ser de S/134,295 de capital de operación algo mayor al dato real, lo que fue bueno porque demostraría que se pudo gestionar mejor el capital de operación y capital de trabajo, y S/70,878 de capital fijo frente a los S/125,379 efectivos, lo suficiente como para contrarrestar la mejora del índice de capital de operación, sin embargo, este exceso de liquidez que fue menor al año anterior pero mayor a la del 2012 no pudo apaciguar el pésimo performance del estado de resultados, además ayudó a su desmejoramiento a través de mayores gastos financieros y gastos fijos, por tanto, el menor ingreso financiero no indujo a los ejecutivos de la Caja Rural a reducir el financiamiento sustancialmente, basta observar las inversiones netas de provisiones del activo corriente que fueron de S/16,932 en el 2012, S/17,877 en el 2013 y un incremento desmesurado a S/82,815 en el 2014, que como dijimos es un rubro que no está alineado al ingreso financiero de su cartera crediticia, es también la razón de la mayor diferencia entre el capital de trabajo y el capital de operación que hizo que el Ico sea menor en el último año.

Figura N°5

Por último, veamos un poco de elasticidades y poder de mercado en la figura N°5 a través del índice de Lerner que es consistente con el principio de maximización de los beneficios donde el ingreso marginal es igual al costo marginal, para demostrar la falta de diferenciación de los productos de la Caja Rural Señor de Luren, que a fin de cuentas llevó a que las dificultades estuvieran presentes en la estrategia y en la ejecución del planeamiento financiero del presupuesto, si es que alguna vez lo tuvieron y lo entendieron, o terminó encarpetado en una gaveta como muchas veces he podido observar. Centremos nuestra atención en el índice, donde P es el Precio que la empresa cobra al consumidor, Cmg es el costo marginal de proveer el servicio y 1/Ep es el inverso del valor absoluto de la elasticidad precio de la demanda, ahora, como en la práctica es difícil calcular el Cmg este suele ser reemplazado por el costo variable medio, lo cuál es concordante con nuestra definición del excedente del productor, multipliquemos el lado izquierdo de la ecuación por (Q/Q), donde Q es la cantidad, y tendremos el índice de rentabilidad (m) que será igual al inverso de la elasticidad precio.

Figura N°6

Entonces, si "m" fue de 0.43(2012), luego 0.33(2013) y por último 0.34(2014) denotaría que la elasticidad precio aumentó, dándonos a saber la existencia de una mayor competencia y en consecuencia una disminución del poder de mercado con respecto al 2012, si es que en algún momento lo tuvo, este menor poder de mercado y mayor competencia se tradujo en una curva de demanda con pendiente más echada, recostada o más sensible al precio como en la figura N°6, siendo un indicio de la escasa diferenciación en el servicio financiero ofrecido por la Caja Rural, es decir, como en muchas otras microfinancieras su producto fue visto por el consumidor como un commodities, un producto básico de escasa percepción de valor por parte del consumidor que terminó deteriorando su desempeño financiero o como lo dijera el profesor J. López Zafra, el mercado no premia el esfuerzo sino el valor añadido, que al parecer los directivos y los altos funcionarios nunca entendieron.

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LA ÉTICA Y EL MÉTODO DE REDUCCIÓN AL ABSURDO

Hace poco recordaba las declaraciones del CEO del BBVA Continental, Eduardo Torres-Llosa, dadas a mediados del año 2016, al referirse a la fortaleza del país para atraer inversiones y sostener su desarrollo, en particular del sector financiero, el cual conoce muy bien, él dijo lo siguiente: “los bancos son el reflejo de la economía de un país. Si al país le va bien, a la banca le va bien. Si a nuestros clientes les va bien, a la banca le va bien”. Lo declarado trajo a mi memoria lo dicho por el profesor Peter F. Drucker, que con su manera peculiar y medular de exponer sus argumentos, nos hacía entender lo espinoso de la relación de la ética y los negocios, al evocar un evento sucedido en el siglo pasado.

Nos recordaba lo ocurrido a Charles E. Wilson (1890-1961) expresidente y director ejecutivo de General Motors, una de las más grandes empresas de la industria automotriz estadounidense y símbolo de la supremacía norteamericana, que fue calumniado por algo que no dijo, a él se le acusó por supuestamente haber dicho que, “Lo que es bueno para General Motors es bueno para los Estados Unidos”, sin embargo, lo que realmente dijo en 1953 en el Senado americano - durante la sesión para su confirmación al cargo de secretario de Defensa bajo la administración del presidente Dwight Eisenhower-, cuando se le preguntó sí como secretario de Defensa tomaría decisiones contrarias a los intereses de la empresa que alguna vez representó, su respuesta “fue que sí”, que sí antepondría los intereses de la nación sobre cualquier otro interés, él además dijo: “Porque durante años pensé que lo que era bueno para el país era bueno para General Motors, y viceversa”. Sin embargo, sus detractores lo tergiversaron todo, lo hicieron ver como que si su único y primordial interés era empresarial, fue una bajeza que Wilson nunca pudo aclarar, más aún cuando se decía de él que, “Si no lo dijo, sin duda lo creía”.

Más allá de la argucia para distorsionar el sentido de las palabras, Drucker, visualiza una frontera muy delgada entre el interés particular y el interés colectivo, nos explica que se suele enseñar a discernir sobre la ética como una relación de “abuso contra abuso”, como el coludirse para la fijación de precios o el encubrir bienes defectuosos o carentes del contenido que dicen tener, es el caso de la leche evaporada en Perú recientemente, y ni como negar la corruptela en la contratación de servicios u obras públicas que está remeciendo la moral de un buen número de países en América Latina, bajo el paraguas de cualquier justificación que los infractores consideren abusiva o bajo la lógica legal de que si la ley no la específica todo está permitido. A diferencia de aquella otra dimensión ética de “derecho contra derecho”, que abordé en un post anterior, en el que no queda muy claro, por ejemplo, el orden de prelación entre el derecho de un grupo de ciudadanos y el abuso social que pretenden estos sobre el derecho del resto de conciudadanos de alcanzar un objetivo mayor, como el de la estabilidad económica y política de su nación, o sobre el que se acusó a Wilson, el anteponer el interés particular de una empresa como General Motors antes que el interés de la nación.

Parece justo reconocer que en épocas de crisis la nación debería prevalecer sobre el interés particular, sin embargo, parece que no todos están de acuerdo con esta premisa. La genialidad del profesor se manifiesta en la simplicidad de su postulado, que es a su vez una profunda reflexión sobre la moralidad, entendida como el conjunto de valores y conductas responsables y que toda nación u organización deben aceptar, un líder que es moralmente responsable o ético es aceptado como una referencia por sus seguidores, ganándose su respeto y fidelidad, pero cómo enraizar esta expresión cuando el que preside la máxima responsabilidad en la conducción de una nación viene carcomiendo su propia legitimidad, en favor de una apatía que imposibilita construir relaciones o afecciones, como los sentimientos o estados de humor positivos que deberían hacer posible que un conjunto de personas, como un equipo de trabajo, o aún más, los ciudadanos de una nación estén dispuestos a trabajar para resolver problemas que inmiscuyen a todos, para muchos, pareciera que el interés individual en lo político ensombreciera el interés nacional, otra vez el dilema ético de un derecho contra otro.

También leía una entrevista¹ que le hicieron al profesor Federico Weinschelbaum, un economista argentino con un doctorado en la UCLA, en relación a ambas dimensiones de la ética, enfocando especial atención en el tema de la corrupción, una expresión inexcusable de abuso y de trasgresión de la ética, el sostiene, lo que es evidente en sociedades como las nuestras, que la misma es una práctica habitual y peligrosamente aceptada socialmente, debilitando la institucionalidad moral de una nación, no es gratuito entonces aquella frase “roba pero hace obra” o el “aceitar”, locución que suele usarse para materializar una coima o infracción en algún trámite de alguna dependencia pública o privada, en el que el agente, quien trabaja para el principal actúa en contra suya, recibiendo soborno o facilitando la aceitada a favor del principal oculto, esta presentación es una extensión muy interesante de la teoría del agente-principal y de la asimetría de la información en las unidades de negocios y de poder, que no abordaré en esta oportunidad. Sin embargo, aun cuando es importante entender ambas dimensiones éticas, quizás debamos desmitificar, como algo urgente, la micro corrupción que está fracturando la institucionalidad moral de nuestras sociedades, para lo cual utilizaremos el método de reducción al absurdo, fabulosamente explicado por Esteban Hnyilicza.

Este método parte de negar la proposición que se desea comprobar y a partir de deducciones lógicas busca llegar a conclusiones absolutamente absurdas, si estas verdaderamente lo son, su expresión negada que las sustenta carecerá de todo sentido racional. Para su demostración acudiremos a la temática central de un artículo² escrito por un destacado profesional peruano, Alfredo Bullard, intitulado “Prostitución a medias”, donde nos hace saber que en las sociedades en desarrollo la relación “abuso contra abuso” expone la necesidad que tiene el ser humano de justificarse para tranquilizar su conciencia, a través del distingo entre la micro y la macro corrupción, como si la microcomercialización de la corrupción fuera menos punible, de aquella otra que es mediática y que alimenta el morbo político y social. Está tan institucionalizada la aseveración de que la micro corrupción no es tan relevante como su hermana mayor, que se hace necesario demostrar que esta proposición es falsa.

Partamos por negar la siguiente afirmación que se deduce de la presentación de Bullard: “Pagar 20 soles a un policía para evitar una multa por haberse pasado un luz roja es corrupción”, la proposición negada sería: “Pagar 20 soles a un policía para evitar una multa por haberse pasado un luz roja no es corrupción”, si esta última aseveración es correcta, no tendría mayor sentido la existencia del texto único ordenado del reglamento nacional de tránsito y mucho menos la autorización y el funcionamiento de centros de instrucción, además de todo aquello que tenga que ver con la circulación y las infracciones y sanciones, menos aún con toda la legalidad donde se específica que un determinado efectivo en servicio de la policía nacional tiene responsabilidades en el control del tránsito, o por último, entre otras cosas más, no tendría validez el capítulo sobre lesiones y de exposición al peligro de personas del código penal, porque podríamos alegar que como no es delito coimear a un policía de tránsito por pasarse una luz roja, la sociedad estaría incentivando el riesgo moral de tolerar estas conductas y como resultado uno no sería responsable de sus efectos, ¿No creen ustedes que estas conclusiones son manifiestamente absurdas como para que sean válidas?, si lo creen así, entonces el postulado negado de que la micro corrupción no es relevante, carece de sentido racional y normativo, y por tanto, es válida la afirmación de Bullard de que pagar 20 soles debilita la institucionalidad ética de una nación, porque es corrupción. Por último, quién mejor que el para discernir de forma sencilla ambas dimensiones de la ética:

“La institucionalidad se construye en todo: desde la puntualidad hasta la revocatoria de un presidente. No es de extrañar que en un país en el que llegamos tarde a las reuniones usando siempre el tráfico como excusa, el carpintero nunca entregue los muebles en la fecha, el gasfitero nunca vaya cuando acordó ir y los grandes contratistas entreguen con atraso las obras de infraestructura a las que se comprometieron. Y no es de extrañar que en un país en el que se paga 10 soles a un funcionario en un hospital para ser atendido primero, se pague millones por la adjudicación para la construcción de una carretera”.

¹En este link pueden leer el artículo citado, http://focoeconomico.org/2017/11/05/entrevista-a-federico-weischelbaum-sobre-corrupcion/

²En este link pueden leer el artículo citado, https://www.elcato.org/prostitucion-medias?utm_content=buffer4b811&utm_medium=social&utm_source=twitter.com&utm_campaign=buffer

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El LIDERAZGO SITUACIONAL Y LOS CEOs

Hace poco leía un artículo¹ en el que su autor sostiene que el apetito por líderes estratégicos en Perú ha disminuido, por lo menos así parece creerlo, al señalar que muchas empresas han recibido asesoría estratégica a través de consultores y de sus propios ejecutivos (CEO, Chief Executive Officer), pero que sus resultados de crecimiento económico o financiero no han sido de los mejores, por lo que concluyó, que ahora más que antes las organizaciones requieren más y mejores líderes implementadores que sus propios líderes diseñadores de estrategias, que suelen ser tipos aburridos y pensantes, pero que les cuesta implementar sus propias creaciones, porque no lo ven como un reto a su intelecto. Sostiene además, que las razones que lo explican resultan obvias, mercados cada vez más competitivos y la exigencia de directivos o dueños de empresas por resultados en el corto plazo, nos dice también que estos líderes o CEOs inicialmente no suelen contar con una buena percepción de parte de sus subordinados, pero que en el transcurrir de los años se ganan su respeto y lealtad, primordialmente por los resultados alcanzados, al identificar y explotar la fortaleza de cada uno de ellos, más que por una adecuada gestión de sus emociones.

Puede que el momento justifique esta percepción, pero lo concreto es que el liderazgo sobre una organización no puede y no debe ser único en el tiempo, o como lo manifiesta el profesor Idalberto Chiavenato cuando se refiere a la teoría situacional de la administración, en la que no hay nada absoluto y en el que el factor ambiental es el que relativiza todo, no existe una relación de causalidad entre un líder estratégico o implementador y los resultados, lo que existe es una relación funcional del tipo “Si el contexto es…entonces”, que es a fin de cuentas lo determinante en los objetivos a alcanzar. En consecuencia, si el contexto es el factor ambiental por excelencia, es también el repositorio de los estados de humor de los agentes que operan en los mercados, es decir, es el que configura la ciclotimia de la economía, con sus estados de euforia y pánico, y por extensión a las distintas caracterizaciones de líderes que se requieren para hacer frente al contexto en el que las organizaciones se desenvuelven.

Sin embargo, esta no es una condición sine qua non para decidir el tipo de liderazgo que se necesita, debemos ir un poco más allá, y comprender que más importante que el contexto es la percepción o expectativa que se tenga del mismo, es decir, es la disociación o descalce entre las suposiciones que se esperan que suceda y la realidad concreta que se presenta, lo que hace que el comportamiento del líder y el de los seguidores se vaya adaptando al nuevo contexto, en este sentido, la efectividad del liderazgo dependerá del grado en el que el líder adecue ese estilo a cada situación cambiante, como nos lo recuerdan Emilio Sánchez y Andrés Rodríguez en su paper sobre los 40 años de la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), y en el que revisan el modelo propuesto por Paul Hersey y Ken Blanchard, que inicialmente se llamó Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo, y de sus diversas variantes.

En la TLS se reconoce a la tarea y a las relaciones, como fundamentales para el comportamiento del líder, dos dimensiones relevantes para categorizar a un líder como implementador o estratégico, en el que además el grado de madurez de los subordinados y las bases de poder del líder, en selección y dosis, resultan medulares para su identificación en una u otra categoría, entendiendo la madurez como una serie de cambios continuos que “transforman” a la persona de inmadura a madura, en relación a la adquisición de competencias referidas a la tarea que debe cumplir, cambios como por ejemplo, su focalización en el corto plazo a favor de una visión de prevención y aprovechamiento más amplia o de largo alcance, o el de una actitud un tanto pasiva hacia una de mayor involucramiento o activa, y en el que el poder de influencia que se ejerce sobre ellas se sustenta, entre otros, en la coerción, la recompensa, el ser referente y la conexión.

Por lo tanto, debemos asumir que en épocas de ralentización de la economía y los negocios como el que estamos experimentando, el liderazgo suele ser diferente al ejercido en épocas de euforia o crecimiento, lo que no quiere decir que se esté sustituyendo un líder por otro según la oportunidad favorable, o que tal o cual posición del líder sea mejor o peor, ambas obedecen a situaciones particulares y únicas, con costos y beneficios diferentes, lo que sí es cierto, si se es o no un líder implementador o estratégico, es que debe identificarse adecuadamente el grado de madurez de los subordinados y del propio líder, en cuanto a las competencias para el puesto y su propia motivación, porque si no son los adecuados para una situación específica, es poco probable que la organización alcance sus objetivos, de allí la necesidad de balancear convenientemente la calidad del líder y de los subordinados con los resultados deseados.

En relación al caso de los CEOs peruanos, no creo que sea muy diferente al de otros países emergentes, el mercado al parecer esta priorizando, dada la globalización de un ambiente hostil, el estilo de liderazgo basado en la oportunidad de la tarea y en los resultados de corto plazo, en el que el líder detalla las tareas que debe realizar el subordinado, explicándole las cosas que debe hacer y cómo hacer, basado quizás en la experiencia, la información y en un poder formal, coercitivo y bajo una combinación de premios y castigos, en menosprecio del fortalecimiento de la relación, en la que el líder práctica la comunicación de ida y vuelta, la empatía y la conexión, para el logro de un nivel adecuado de confianza, necesaria en la conformación de equipos de trabajo y en la sostenibilidad de la organización en el mediano plazo, en el que además la autoridad se sustenta en la moral, en la admiración y la lealtad, no solo por los resultados alcanzados sino también por la enseñanza de que la satisfacción del interés colectivo siempre es mayor que la de los propios y naturales intereses individuales.

¹En este link pueden leer el artículo citado, http://semanaeconomica.com/factor-humano/2016/01/20/ceos-en-peru-devaluacion-de-los-estrategas-y-revaluacion-de-implementadores/?utm_source=boletin
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EL CORE BUSINESS

Cuando Ben Schneider, un alto ejecutivo peruano, menciona “....resulta indispensable y de la mayor importancia que los ejecutivos ponderen cuidadosamente cuáles de las actividades de su organización son realmente aquellas que le permiten a esta crear un valor único y qué actividades de las administradas por ellos podrían ser llevadas a cabo más eficientemente por un operador externo especializado”, esta revelando un principio que la globalización mundial ha terminado por validar como uno de los pilares del éxito de las organizaciones públicas o privadas.

Hace unos años fuimos testigos de este principio cuando una empresa decidió concentrarse en lo que sabía hacer, que era la esencia de su existencia en el mercado, el extraer y procesar mineral. A esa fecha la organización realizaba actividades que no formaban parte de su core business (negocio principal) o labor distintiva. La vivienda, el recojo de basura, el servicio de agua y de electrificación, la enseñanza escolar, los juegos de recreación, el abastecimiento de bienes comestibles y hasta el corte de cabello, fueron sólo algunas de sus actividades no distintivas ajenas a las que generaban directamente valor. Algunos sostendrán que las actividades reseñadas participan indirectamente en elevar la productividad del trabajador al despreocuparlos y concentrarlos en su trabajo, pero no cabe la menor duda que estas pudieron ser ofertadas por organizaciones especializadas en el área.

Todo cambió cuando se redefinió el derecho de propiedad. La metáfora de los perros que ladran de Hernando De Soto nos permite aclarar este otro principio; cuenta que cuando paseaba por los arrozales de Bali, en Indonesia, no tenía la menor idea de dónde quedaban los límites de cada propiedad, pero para sorpresa de él los perros si lo sabían, “cada vez que cruzaba de una propiedad a otra ladraba un perro distinto. Esos perros indonesios pueden no saber nada de leyes formales, pero sabían con certeza qué terreno pertenecía a sus amos”, sostiene De Soto.

Fue precisamente lo que sucedió, con cada uno de los trabajadores y sus familias que disfrutaban de servicios generados por activos - como la vivienda - que no eran de su propiedad y por tanto no tenían la necesidad de agregarle valor. Sin embargo, cuando esta empresa identificó su core business y transfirió la propiedad de estos activos a sus trabajadores y a otros operadores especializados mejoró no sólo su desempeño sino también la gestión de esos servicios. Pasaron de ser activos para la empresa a capital y riqueza para sus poseedores, ahora dueños.

Pero no fue suficiente la transferencia de activos, tuvo que añadírsele algo, el deseo de aumentar valor, o en palabras de De Soto “....debemos dejar de mirar a nuestros activos como lo que son, y empezar a pensar en ellos como lo que podrían ser. Requiere un proceso de fijación del potencial económico del activo en una forma en la que puede ser empleado para iniciar una producción adicional”. Eso revolucionó el rendimiento, la empresa fue más productiva y los nuevos propietarios más ricos por que añadieron valor a sus nuevos activos.

Valor que usted puede observar visitando el lugar, me estoy refiriendo al ex-campamento minero del puerto de ILO al sur de Perú, cuyos activos antes pertenecían a la empresa minera, ahora a sus trabajadores; edificios nuevos y de mayor metraje, calles pavimentadas, mejores áreas de recreación y conexiones domiciliarias nuevas de agua y energía, son sólo parte de ese nuevo valor. En resumen, fue la mano invisible de Adam Smith – en el que el interés del beneficio propio, el centrarse en su core business, es empujado como por una mano invisible a lograr el bien común, aun cuando no fuera esa su intención -, la que logró que la sociedad fuera mucho más eficiente al distribuir mejor sus recursos escasos, es decir, las empresas bajo libertad económica son mejores benefactores sociales que el Estado. Resulta difícil entender como este viejo postulado de Smith aún no termina por calar en quienes administran los recursos públicos, quizás se deba a que no entienden que este principio no es de exclusividad de los privados, es sorprendente como algunas organizaciones públicas aún no identifican su core business o sus actividades distintivas, y al no hacerlo son causantes del despilfarro de recursos que son de propiedad de la nación y que por cierto parecen no reconocer que son escasos.

Basta con observar el alto costo de oportunidad que la sociedad está pagando por administrar activos improductivos resultantes del desarrollo de actividades no distintivas, desde los mal llamados “elefantes blancos” que por su mantenimiento en vez de añadir valor lo disminuyen hasta activos que añadiendo valor no lo hacen de forma eficiente como lo haría un operador especializado. Los ejemplos son muchos, nuestra sociedad esta empedrada de ellos, pero lo concreto es que este tipo de activos solo generan pasivos, es decir, son sumas que restan.

Publicado en el Diario La Región el 25/03/2007
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LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Peter F. Drucker – uno de los grandes gurús de la gerencia moderna - narra que cuando los Estados Unidos participaba en 1943 en la segunda guerra mundial, el más conspicuo de sus lideres sindicales de la actividad del Carbón, Jhon L. Lewis, decretó una huelga nacional por mejoras remunerativas, era poco creíble que un ciudadano norteamericano bloqueará el suministro del carbón - combustible que se utilizaba como insumo para la elaboración de material de guerra -, cuando soldados estadounidenses caían en el campo de batalla.

Hasta el día de su muerte, Jhon L. Lewis justificó su actitud con la misma razón que adujo cuando se negó a la solicitud del Presidente Franklin D. Roosevelt de levantar la huelga, él dijo: “Al presidente Roosevelt le pagan para que vele por el interés nacional, a mí me pagan para que vele por los intereses de los mineros”, a pesar del triunfo de Lewis, el pueblo estadounidense nunca terminó por entender sus razones.

En nuestra sociedad, algunos políticos y hombres de negocios al igual que Jhon L. Lewis anteponen el interés individual o sectorial al de la nación, cruzan la delgada línea roja de la ética del derecho de otras personas cuando termina el suyo. Desafortunadamente, en las escuelas y en las universidades sólo se nos enseña a identificar – en una relación abuso contra derecho - si es ético o no participar en un fraude o en un robo. No se nos enseña, por el contrario, a evaluar si es ético – en una relación derecho contra derecho - anteponer el egoísmo individual al de los demás. ¿Será superior el derecho de las organizaciones sindicales o grupos de poder al derecho de la nación a la estabilidad política?.

Queda claro que en épocas de guerra y de grave crisis la respuesta al orden de prelación es la nación sobre cualquier otra organización particular. Sin embargo, la actitud es algo difusa en tiempos menos turbulentos o de paz. ¿Cómo debemos afrontar este dilema?, haciendo que nuestras organizaciones sean socialmente responsables. Todas las organizaciones deben tener como primera responsabilidad el rendimiento – hipótesis magníficamente desarrollada por Drucker -, una empresa es responsable si maximiza sus utilidades, una escuela lo es si maximiza el rendimiento escolar, y la propia iglesia deberá maximizar el rendimiento de lograr la paz espiritual de sus feligreses, no hacerlo así, es una irresponsabilidad al desperdiciar los recursos de la sociedad.

La maximización de la responsabilidad del rendimiento conduce a las organizaciones a la división del trabajo, a la especialización y a la productividad, pero no es la única responsabilidad, aunque sí la más importante. Las organizaciones empresariales deberán de ser responsables - además de crear valor económico - de no ocasionar o minimizar el perjuicio ambiental o marginal, y la escuela deberá velar por la integración del educando en su seno familiar y en la sociedad, y no sólo por su rendimiento escolar. Es decir, no se puede maximizar el rendimiento sin valorar los costos marginales de la convivencia.

Pero, ¿Por qué es tan difícil ser socialmente responsable?, una de las razones se debe al mito de que todo debe ser medido racionalmente por la relación beneficio / costo (B/C). Cuando usted tira una cáscara de plátano en la vía pública, probablemente su relación B/C le favorezca, no tendrá que caminar con ella hasta encontrar un tacho de basura, podrá evitarse no sólo la búsqueda, el traslado, el mal olor y hasta la vergüenza de llevar un desecho, es muy simple, sabiendo lo que se puede ahorrar. Si usted hace eso, está siendo muy racional, es decir, no es lo suficientemente estúpido como para atentar contra su propio Interés.

Este comportamiento que a todas luces no es socialmente responsable, es alimentado por una elite profesional – en su mayoría economistas - que no han sabido comprender que la relación B/C es un instrumento de eficacia económica, y solo eso, no es, y nunca será el único criterio de decisión. Sin embargo, hasta que no adoptemos el enfoque de criterios múltiples de acompañar a la eficiencia y eficacia económica con equidad social, tendremos no solo a uno que arroje una cáscara de plátano, sino a muchos que sientan que sus derechos valen más que los de la sociedad donde viven.

Por último, la razón más importante para explicar la irresponsabilidad social de algunos lideres de organizaciones – argumento de Francis Fukuyama para explicar la insuficiencia de capital social - tiene que ver con la virtud de la lealtad y del amor filial del confucianismo ortodoxo chino, que suele priorizar dentro de otras relaciones, la de padre e hijo. Relación que también se observa en nuestras sociedades latinas, sociedades con alta dosis de familismo, en el que principios éticos como la lealtad, la benevolencia y la caridad, sólo es profesada en el interior del seno familiar, y muy difícilmente fuera de ésta. Cuentan que en una oportunidad el rey de un estado vecino le hace ver a confucio la lealtad de sus súbditos, diciéndole: “En mi país, cuando un hijo observa que su padre esta robando, inmediatamente acude a las autoridades a denunciarlo”, a lo que confucio respondió, “En mi país, la lealtad de un hijo hacia su padre hace difícil que lo denuncie”.

Esta virtud fue trastocada cuando el confucianismo fue exportado a Japón. Allí, el concepto de lealtad cambió, de ser una virtud que involucraba solo al individuo paso a hacer una virtud social, en la que la persona veía la lealtad no hacía él o a los suyos, sino hacía su señor o jefe - como lo haría un samurai -, y por extensión hacia el Estado.

En la actualidad, el concepto contemporáneo de lealtad en Japón puede verse en la relación de un trabajador con su empleador, con el que estaría dispuesto a pasar libremente muchas horas de trabajo, a costa de menos horas de disfrute de su hogar, no por que se lo exija su contrato, sino por que a interiorizado esa virtud en su bagaje cultural, como lo haría aquel que tiene por costumbre tirar la cáscara de plátano. Es absurdo dentro de esta filosofía de vida, solicitarle a los lideres de las organizaciones políticas de nuestro país a inmolarse – como lo hicieron los KamiKases en la segunda guerra mundial – en beneficio del interés nacional, cuando no son capaces ni siquiera de construir y respetar la agenda de un acuerdo nacional.

Publicado en el Diario La Región el 14/03/2007
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EL VALOR DE LA CONFIANZA

En una reciente investigación en la Universidad de Zurich se determinó que el nivel de confianza de los humanos puede medirse a través de un componente químico localizado en el cerebro. La llaman Oxitocina, y se caracteriza  no solo por que alienta a las personas hacia el riesgo, sino también por que promueve un mayor nivel de confianza entre sus pares. Una mayor dosis de esta hormona – según los científicos – aliviaría el tratamiento del autismo, pero además, mejoraría el nivel de confianza de los inversionistas.

Esta hormona - la oxitocina - estaría detrás del comportamiento emocional y social en las explicaciones de Francis Fukuyama, al diferenciar el nivel de desarrollo entre países con alto y bajo nivel de confianza. La hipótesis descansa en la capacidad que tienen los pueblos de desarrollar su capital social, que es la disposición de asociarse para resolver problemas en común. Un bajo nivel de confianza dificultará a un país construir capital social y su desarrollo será menor, dosis mayores de confianza conseguirían el efecto contrario.

A diferencia de otras formas de acumulación de capital, la capacidad de trabajar con otras personas - capital social - no se acumula bajo las reglas tradicionales de evaluar el costo-beneficio, no se trata de hallar su rentabilidad financiera, el objetivo es “medir” lo intangible que significa cooperar.

Este nivel insuficiente de capital social, explica parte del escaso desarrollo del país. Una sociedad como la nuestra que a promulgado unas 30,000 leyes desde la segunda guerra mundial – un poco más de una por día -, no puede demostrar más que debilidad emocional de sus miembros. La inseguridad de ver atropellados sus derechos empuja a quienes se ven afectados a solicitar los suyos, haciendo de nuestra sociedad una donde el litigio es característica distintiva.

El derecho como fundamento de una economía de mercado es invalorable, pero un abuso de ella eleva los costos de transacción. Cuando se desea registrar un negocio, al país le toma en promedio unos 3 meses frente a solo días en sociedades más desarrolladas, o cuando se estila solicitar todo por escrito como mecanismo de defensa. Es decir, la falta de confianza hace a una sociedad  menos competitiva, una donde prevalece el papeleo y el conflicto.

Imagine por un momento un barril de agua hecho con listones verticales de madera, en el que solo uno de ellos este recortado y no cubra la totalidad del barril, en esa situación cuando usted trate de llenarlo solo lo podrá hacer hasta el nivel que se lo permita el listón recortado. Es decir, toda la capacidad de almacenamiento estará restringida por un solo listón. En economía sucede exactamente lo mismo; la inversión, el consumo, las exportaciones, la confianza, la seguridad jurídica y otros, son los listones hacia el desarrollo, pero si uno solo de ellos, como el capital social, no está al nivel del resto, se constituye en la función limitante del éxito.

En 1995, Perú registró uno de los niveles más bajos de confianza a nivel mundial en la encuesta de valores de la Universidad de Michigan, sólo un 5% dijo ser confiable frente a un promedio mundial de 26%  y de 17% para América Latina (sin Perú). Muy poco a variado desde esa fecha, en el estudio de Paul J. Zak y Stephen Knack (2001), Perú dentro de una nuestra de 42 países, se ubicó solo por encima de Brasil con un 5.5%, frente al 30% de México y el 21% de Chile, muy lejos por cierto de Noruega, donde el nivel de confianza llegó a un 61%.

En noviembre del 2004 Proexpansión publicó un documento titulado “La trampa de la desconfianza en el Perú”, en el que trató de medir el grado de confianza interempresarial entre las Pymes de Lima Metropolitana, el resultado fue que solo el 8% de los empresarios dijo confiar en otras personas.

Es penoso saber que la nuestra es una sociedad marcada por la desconfianza, pero como no serlo, si alguien en quién usted confía hace del engaño su modo de vida, desde la no devolución de la taza de azúcar hasta la promesa incumplida del más honesto de los políticos. Esta incapacidad de confiar hace más difícil el camino hacia el desarrollo, porque no somos capaces de trabajar unidos para competir en un mundo cada vez más globalizado. Un mundo que exige visualizar las relaciones interpersonales e interempresariales como una red de actividades que nos acerque al contexto de la economía del cúmulo, un sistema en la que coexisten personas, empresas e instituciones de diverso índole en el que su valor total es mayor a la suma de sus partes.

Por último, queda la preocupación de los críticos a los investigadores suizos, por el riesgo de que algunos lideres políticos pudieran usar oxitocina en forma indiscriminada, en usos distintos al tratamiento del autismo, como en sus congregaciones partidarias, buscando ser depositarios de confianza con ayuda de fármacos, cuando no lo pueden hacer a través de la exposición de sus ideas.

Publicado en el Diario La Región el 11/02/2007
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EL SISTEMA NERVIOSO ORGANIZACIONAL

Escuchaba al Dr. Marco Aurelio Denegri reflexionar acerca del porqué las mujeres sostienen que el sexo es más placentero cuando va acompañado del amor, hipótesis que no involucraría al hombre, quien al parecer no hace distingo entre el orgasmo (máxima expresión de placer) con o sin amor. Explicaba Denegri que en recientes investigaciones científicas el cerebro de la mujer – a diferencia del hombre - registraría una mayor capacidad de integración, no es que la mujer tuviese la voluntad de conjugar el sexo con amor, sino que al parecer tiene mejor conectadas sus neuronas o células nerviosas que hacen que el goce sexual sea más subliminal.

Sin embargo, esta sinergia conectiva no sólo se manifiesta en el sexo. En 1985 cuatro científicos de la universidad de California tomaron muestras del cerebro de Albert Einstein, y encontraron que tenía casi el doble de células gliales en la corteza parietal. Estas células producen mielina, que es una sustancia química que facilita la conexión eléctrica entre las neuronas. No es que Einstein fuera un genio por que tuviera un cerebro más grande, ni por que tuviera más neuronas, lo que sucedía es que al parecer las tenía mejor conectadas.

Resulta un tanto difícil de hallar el símil con el comportamiento de las empresas, pero estas tienen la capacidad de magnificar sus resultados a través de la conectividad entre sus órganos, como la inteligencia de Einstein o el goce sexual de las mujeres. El mejor catalizador del rendimiento de una organización empresarial es su propio sistema nervioso, que enlaza o relaciona a todas las áreas de la organización, y que debería transformar y no sólo transar valor, llevando la  información desde el lugar más recóndito de la empresa hacia el cerebro de la organización.

El sistema nervioso organizacional debería permitir actuar de inmediato como lo hace nuestro organismo a través de los reflejos ante una amenaza de golpe. Esta capacidad de reacción debería fluir por toda la organización como el torrente sanguíneo hace lo propio en nuestro sistema biológico. Sin embargo, así como se producen embolias al cerebro o al miocardio - que son manifestaciones de anomalías y que pueden causar la muerte -, las empresas también padecen de disfunciones, que podrían aumentar sus probabilidades de fracaso.

Aminorar la probabilidad de fracaso de una empresa dependerá de cómo construya su ventaja competitiva alrededor de su sistema nervioso organizacional, que se comportará como un sistema operativo base. A partir del cuál, la empresa ejecutará sus procesos con mayor eficacia, transformándola en una organización sin mayor papeleo, en la que el conocimiento fluya en todas las direcciones, en la que el compromiso del personal se manifieste en una mayor productividad, y en la que se busque – primordialmente - satisfacer las expectativas de los clientes.

Además, tener un sistema nervioso organizacional eficaz, permitirá monitorear en tiempo real las tendencias de ventas, los estados financieros pro-forma, el desagregado de gastos, las propuestas de inversión, las sugerencias del personal, el reclamo de clientes o cualquier indicio de negocios, y lo más importante, no sería sólo un simulador de tendencias, sino un simulador de sensibilidades de riesgos y oportunidades para la organización. No obstante, este sistema nervioso deberá ser necesariamente digital, si queremos que el conocimiento y la información se conviertan en una fuente real de ventaja competitiva.

Por último, el sistema nervioso organizacional no es incompatible con organizaciones públicas. Imagínese usted a un empleado del más bajo nivel jerárquico de cualquier entidad estatal recibiendo un correo electrónico del presidente de la república, instalándolo a elevar su productividad o felicitándolo por el logro de las metas de la nación, del que debería sentirse responsable y orgulloso. O cuando usted se encuentra a mil kilómetros fuera de casa y repentinamente le viene una dolencia que la hace acudir al hospital más cercano, y con sólo su documento de identidad puedan saber cuántos kilos pesó usted al nacer y que dolencias padece, además de que oportunidad tiene de salir de esa infructuosa situación.

Estoy seguro que usted sentiría que sus impuestos están generando verdadero valor. Sin embargo, este sistema nervioso no será eficiente, y mucho menos eficaz, si quienes tienen la responsabilidad de dirigir la organización – cualquiera fuera su tipo, estatal o privada - no sean capaces de reconfigurar y redefinir sus propios sistemas mentales.

Publicado en el Diario La Región el 19/02/2007
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