EL CORE BUSINESS

Cuando Ben Schneider, un alto ejecutivo peruano, menciona “....resulta indispensable y de la mayor importancia que los ejecutivos ponderen cuidadosamente cuáles de las actividades de su organización son realmente aquellas que le permiten a esta crear un valor único y qué actividades de las administradas por ellos podrían ser llevadas a cabo más eficientemente por un operador externo especializado”, esta revelando un principio que la globalización mundial ha terminado por validar como uno de los pilares del éxito de las organizaciones públicas o privadas.

Hace unos años fuimos testigos de este principio cuando una empresa decidió concentrarse en lo que sabía hacer, que era la esencia de su existencia en el mercado, el extraer y procesar mineral. A esa fecha la organización realizaba actividades que no formaban parte de su core business (negocio principal) o labor distintiva. La vivienda, el recojo de basura, el servicio de agua y de electrificación, la enseñanza escolar, los juegos de recreación, el abastecimiento de bienes comestibles y hasta el corte de cabello, fueron sólo algunas de sus actividades no distintivas ajenas a las que generaban directamente valor. Algunos sostendrán que las actividades reseñadas participan indirectamente en elevar la productividad del trabajador al despreocuparlos y concentrarlos en su trabajo, pero no cabe la menor duda que estas pudieron ser ofertadas por organizaciones especializadas en el área.

Todo cambió cuando se redefinió el derecho de propiedad. La metáfora de los perros que ladran de Hernando De Soto nos permite aclarar este otro principio; cuenta que cuando paseaba por los arrozales de Bali, en Indonesia, no tenía la menor idea de dónde quedaban los límites de cada propiedad, pero para sorpresa de él los perros si lo sabían, “cada vez que cruzaba de una propiedad a otra ladraba un perro distinto. Esos perros indonesios pueden no saber nada de leyes formales, pero sabían con certeza qué terreno pertenecía a sus amos”, sostiene De Soto.

Fue precisamente lo que sucedió, con cada uno de los trabajadores y sus familias que disfrutaban de servicios generados por activos - como la vivienda - que no eran de su propiedad y por tanto no tenían la necesidad de agregarle valor. Sin embargo, cuando esta empresa identificó su core business y transfirió la propiedad de estos activos a sus trabajadores y a otros operadores especializados mejoró no sólo su desempeño sino también la gestión de esos servicios. Pasaron de ser activos para la empresa a capital y riqueza para sus poseedores, ahora dueños.

Pero no fue suficiente la transferencia de activos, tuvo que añadírsele algo, el deseo de aumentar valor, o en palabras de De Soto “....debemos dejar de mirar a nuestros activos como lo que son, y empezar a pensar en ellos como lo que podrían ser. Requiere un proceso de fijación del potencial económico del activo en una forma en la que puede ser empleado para iniciar una producción adicional”. Eso revolucionó el rendimiento, la empresa fue más productiva y los nuevos propietarios más ricos por que añadieron valor a sus nuevos activos.

Valor que usted puede observar visitando el lugar, me estoy refiriendo al ex-campamento minero del puerto de ILO al sur de Perú, cuyos activos antes pertenecían a la empresa minera, ahora a sus trabajadores; edificios nuevos y de mayor metraje, calles pavimentadas, mejores áreas de recreación y conexiones domiciliarias nuevas de agua y energía, son sólo parte de ese nuevo valor. En resumen, fue la mano invisible de Adam Smith – en el que el interés del beneficio propio, el centrarse en su core business, es empujado como por una mano invisible a lograr el bien común, aun cuando no fuera esa su intención -, la que logró que la sociedad fuera mucho más eficiente al distribuir mejor sus recursos escasos, es decir, las empresas bajo libertad económica son mejores benefactores sociales que el Estado. Resulta difícil entender como este viejo postulado de Smith aún no termina por calar en quienes administran los recursos públicos, quizás se deba a que no entienden que este principio no es de exclusividad de los privados, es sorprendente como algunas organizaciones públicas aún no identifican su core business o sus actividades distintivas, y al no hacerlo son causantes del despilfarro de recursos que son de propiedad de la nación y que por cierto parecen no reconocer que son escasos.

Basta con observar el alto costo de oportunidad que la sociedad está pagando por administrar activos improductivos resultantes del desarrollo de actividades no distintivas, desde los mal llamados “elefantes blancos” que por su mantenimiento en vez de añadir valor lo disminuyen hasta activos que añadiendo valor no lo hacen de forma eficiente como lo haría un operador especializado. Los ejemplos son muchos, nuestra sociedad esta empedrada de ellos, pero lo concreto es que este tipo de activos solo generan pasivos, es decir, son sumas que restan.

Publicado en el Diario La Región el 25/03/2007
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